当前位置: 首页 > 电商学院 > 行业资讯互联网时代下快消品品牌的冷思考

互联网时代下快消品品牌的冷思考

发布时间:2017-02-21 分类:行业资讯

一千个人眼中有一千个哈姆雷特,同样的,不同的营销从业者对“品牌”有不同的理解和认识,而且似乎谁也说服不了谁……

笔者并不想去充当对品牌“正本溯源”的角色,只是想通过一些问题,对品牌的基本理念和框架做一些梳理。确切的说,本文是对一本名叫《品牌本质》的书的读后感。笔者对原书记忆最深刻的就是七个字“回归品牌基本面”:在这个“颠覆一切”的时代,看看有哪些是不变的;有哪些东西是我们可以从既有的框架中去思考和演绎的,而不永远都是“一事一议”,永远都是“个案”,永远都是“事后诸葛亮”……

关于“四情分析”

所谓的“四情分析”,即指行业分析、竞争分析、消费者分析和企业自身分析。这个是从业者应当都掌握的基本功,而且“表现形式”各异;这部分工作,不求面面俱到,但求一针见血。

1,但是在实践中,可能还是很多企业做的不那么好,也包括一些大企业:或者是不够重视,或者是流于形式,或者是方法不对……特别是:个人以为,销售导向的企业,往往会在某个发展阶段遇到用“销售”所无法解决的问题甚至是困境。所以,“入木三分”的四情分析,对企业长久发展的重要性,应该怎么强调都不过分。

比如:很多靠单一产品取得成功的企业,可能都有在产品线上多元化发展的客观需求:加多宝,脉动,百岁山,红牛……等等的。但是,他们可能又面临着共同的问题: 越来越成熟的市场和红利渐渐消失的细分品类,使得新进入者存活和盈利的难度加大。特别是,靠单一大单品打江山的企业,多品类的运作能力存有疑问——比如:加多宝“怕上火”的老本儿吃了太多年,还会不会从头儿开始打造一支新品?市场还有没有机会、企业还有没有精力发展成为一家全方位多产品线的消费品公司?

比如:华彬集团代理了一些国外的牌子在国内的销售。对于以一支产品打天下的企业来说,作为国外品牌在国内的代理商,看似是一个挺“抄近路”的办法,但是个人认为这里面有很大的隐患:这类企业,相对来说,缺乏针对国内市场开发新品的经验,特别是前期市场研究阶段;国外泊来的牌子,是否适应国内市场的需求?不好说,有风险。而当所有的东西都既成事实以后,当一些问题暴露出来以后,把本来应该在市场研究阶段规避掉的风险,转嫁到负责执行的业务团队身上,是不公平的,也是没道理的。

2,一个关于“四情分析”的“应然”和“实然”之间差异的问题。四情分析更多是在常态市场情况下的基础工作,特别是诸如“市场容量”“消费者研究”等等对今后的运营一些很关键的指标的预估和研究。但是在一些情况下,是不是也和实际情况有出入?

(1)互联网领域,很多东西充满不确定性。常见的情形是:一个新的项目凭借“资本+速度+运气”,靠“试错”和“概率”过日子:有可能用钱“烧”出一片新天地(比如网约车),也有可能赔的血本儿无归(很多O2O)……在这种情形下,所谓的“四情分析”有它的实际价值吗?

如果有价值,那企业不妨慢下来,跟专业的市场研究公司合作,仔细研究一下;如果没有价值,那互联网企业也只能遵循行业规则,愿赌服输了…还是说,原则上讲,很多借助互联网的一些姑且称之为“项目”,“四情分析”是应该做而且从技术手段上可以做的;但是大家都很“急”,或者说习惯了“资本加试错”的方式,没有去做这些基础工作…

(2)即便是传统领域,也存在类似的问题。比如前段时间热议的预调酒行业。有的企业在“风口”的时候,快进快出,挣钱离场;但也有很多企业做了倒霉的“接盘侠”。那么我们设想一下:假如现在是预调酒行业刚刚有发展苗头的时期(或者另外一个有些苗头的品类),企业是去做严谨的“四情分析”之后再去决定是否投资进入,还是抢占商机冒险赌一把?此种情形下,所谓的“四情分析”有没有时效性和参考性呢?

如果这种情况下,真的是“冒险一试”更重要,那即便最后失败了,我想也不必要有所谓专家的“事后点评”了,因为没有任何意义和价值。

关于“消费者细分”

“消费者”这个话题现在是越来越多的人谈及了。随便翻看一篇涉及到消费者的文章,或者是朋友圈的信息,差不多都会有“90后的特征是…”既然把消费者的特征都吃透了,那为什么你的生意还是做不好呢?这些所有人都知道的“特征”,对你的生意的贡献又在哪里呢?

1, 消费者细分一般要满足“内部同质,适度规模,可接触,可衡量”,简单解释就是:有相同或者相近的属性,一定的消费者基数,正常的市场手段可以接触,对应的市场规模可量化衡量。但是,多少牌子倒在了“可衡量”这个环节…“我们要做高端”“我们要面向高收入高净资产人群”,可你怎么就能确定“做高端”就一定比“做大众”会给你更多的财务回报呢?更进一步说:如何去量化不同的几个消费者维度的市场规模和财务回报呢?如何用这个东西去说服老板,选择正确的目标人群,甚至避免盲目投资呢?毕竟,类似帝泊洱那样“好产品没有好市场”“盲目投资导致经营压力”的例子,还是越少越好…

2,“消费者细分”是否跟“深度分销”一样,对不同的企业或者行业,红利不一样?比如说:中国移动从原来的运作“全球通”“动感地带”“神州行”三个品牌转而运作“和”品牌,一定是深刻洞察了竞争环境和消费者的变化之后的决策。此时,“消费者细分”红利可观。但是一些特别是成熟的大企业,比如康师傅娃哈哈之类,面临着很多现实的问题;那么,从“消费者细分”这个角度重新出发,是否对解决这些成熟企业的问题,会有一些价值?

概而论之:在不同行业以及行业发展的不同阶段,“消费者细分”价值几何?希望专业的品牌咨询公司可以从实践的角度给出答案。

3,笔者之前对一些“标签化”“脸谱化”的消费者划分总觉得很机械,很“拍脑门儿”。比如:80后,都市白领,成功人士,户外运动爱好者…其实,只要满足“内部同质,适度规模,可接触,可衡量”这几个标准同时又真正能带来生意增量,“标签”一些“脸谱”一些,似乎也无所谓。像“金立商务手机”,可能真的是洞察了商务人士的种种需求(当然也可能不是)。所以,很多东西殊途同归吧。

关于“提升产品价值”

“提升产品价值”可以从“提升产品功效与利益”和“降低成本(金钱成本&时间成本)”两个角度去努力。市场上一些关于“大单品”的言论不绝于耳,关于食品品类产品创新方面,可参阅笔者的《对食品行业“产品创新”“产品升级”的冷思考》,此处不赘述。

1,“提升产品的功效和利益”是不是也存在着(如果不是行业间的)企业间的差异?比如说,康师傅方便面前段时间升级(涨价),基本算是失败了。除了渠道层面对涨价的天然敏感性以外,消费者层面,对于“加了一些(很可能是人造的)鸡蛋花、牛肉粒和虾仁儿以后,每包方便面涨价0.5-1元”的体验,显然不能和“维达超韧”给消费者的体验相提并论。在支付高溢价的意愿方面,估计也会存在很大的差异。或者像一位资深品牌人士说的那样“我们需要看这个产品效益是消费者可感知并认同可溢价的,还是消费者有感觉,但不那么重要的。这个问题不是行业或品类差别,而是是否洞察消费者真的想要的那点~”就是说:企业认为满意的,不见得是消费者的需求。

不是“满意”,而是真心觉得“这就是我要的!” 就着康师傅方便面的例子,食品行业,特别是一些成熟品牌,在通过洞察消费者“这就是我想要的”来改善产品的这条路上,还有没有提升的空间??

2,“降低时间成本”这点,应该有很多消费品公司,比如娃哈哈康师傅农夫山泉等等,都投放了自动贩售机。是从渠道创新角度节约了消费者的购买时间成本;但是,在整体品类规模停滞不前甚至衰退的大背景下,这种“创新”的渠道,是不是会蚕食原有传统渠道的生意?或者说,除了所谓的“便利性”以外,对这些贩售机的运维成本,其实不见得能给企业带来更多实际的生意增长?

关于“互联网时代的品牌”

“…在互联网时代,品牌的本质并没有发生改变,改变的是品牌管理的方法,尤其是与消费者互动的方式…”这句话也可以延伸理解为:如果一个品牌的基本面出了问题,品牌商单纯寄希望于“社会化营销”出奇制胜,其实并不能从根本上解决自己的问题。或者说:社会化营销的资源投入,不见得能得到那么“可观”的回报。说的更简单粗暴些:你的产品在超市货架上丧失了竞争力,那么就算把它用“社会化营销”包装一下,它往往还是没有长久的竞争力…所以,很多在线下传统渠道没有任何竞争优势,希望通过“互联网”弯道超车的(中小)企业,可能不要把期望值设定的那么高了?

但又要看到:互联网时代,某种程度上,品牌确实有些“速成”了:“产品+情怀”成了套路。但貌似某种程度上,这些“速成”品牌的成长道路,很多不具备可复制性,比如,“情怀”这个套路在“青春小酒”这个细分市场,只火了一个江小白。这没道理:因为“普适性”是方法论的最基本属性。如果跟“深度分销”方法论的普适性比起来,那些靠“情怀”的成功,某种意义上,或许只能理解为偶然性了…

或者正如一位资深品牌人士所言“……进一步说,品牌的成功需要放到更长时间里来看,现在所看到的大部分都是营销的成功,和当年的秦池,中华鳖精等无差。对于小微企业,我们甚至认为先活下来才是王道,八仙过海各显神通,品牌层面的运作可以放一放。”

回归品牌的基本面!

越是在变化的年代,越要清醒的认识到哪些是不变的。不要被纷繁杂乱的表现迷失掉逻辑性和判断力。

关于品牌,不忘初心,逐梦前行!