第一步：要搞清楚的是用户有哪些？

财务软件的用户可不只是财务人员，至少还会涉及领导查看报表、业务部门提交单据、IT部门负责数据安全和权限。

一定要搞清楚除了核心角色以外所有关联角色，哪怕是不使用产品的人，如果与该核心角色有利益关系，那么他们也是我们的间接用户。因为他们的需求很可能会左右核心角色工作业绩。

第二步：他们的满意度来源是什么？

识别出所有不同类型用户的满意度来源，例如他们的KPI、经济收益、工作负荷等。如果不是显性的满意因素，那么就需要通过分析他们的核心工作场景来获得他们工作中的痛点，解决他们的痛点将会获得他们的满意。

第三步：用户类别优先级是什么？

如果你识别出的用户少于3类，那么你应该还没识别全，通常我们能够识别出超过8类以上的用户类别。我们全面识别是为了找到最重要的用户。所以我们要对用户类别进行强制排序，然后选出最重要的1~3类用户，作为我们的核心用户。

第四步：找到他们的利益共同点

找到3类核心用户的利益共同点，作为他们之间的连通纽带，这个将是我们的工作核心，一旦满足，我们将同时收获三类用户的满意度。

第五步：识别关键产品特性

需求与特性区别是，需求是原本的诉求，而特性是满足需求的实现方式或者解决方案，所以当我们识别出核心用户的需求之后，就需要想办法解决他们的需求，制定出关键的产品特性。

第六步：绘制特性地图

对特性进行优先级排序是比较常规的做法，但是特性之间是有依赖关系的，我们需要结合这两个参数，绘制出特性地图。

第七步：强制拆分成三期规划

对特性地图中的几十个特性，进行强制分期，找到逻辑间隙，划分开来，然后把焦点放在第一期上。

第八步：第一期强制拆分周粒度版本

再对第一期的特性进行细化和再拆分——特性裂解。把粒度降到最低可验证规模。

然后以周为单位进行开发。

第九步：与核心用户每周验证中间成果

周迭代的核心目的是要求强制加速反馈验证的速度，保证至少每周一次对结果的验证，加速我们用户体验产品的速度。

第十步：迅速调整后续特性与规划

基于用户的反馈，对好的特性保留，错的特性删除，差的特性改进，用最快速度进行调整，并体现在下一周的迭代里。对于重大调整还需要调整产品整体规划。

为什么做不到？

以上方法也许你知道，或者自己也能想到，但是为什么做不到呢？

这一部分才是重点。

大多数企业的产品经理是将前四步合并为“需求分析”一步，而且由大量主观、片面、离散信息组成，更未经过严谨论证，仅仅是通过简单的群体决策或上级决策，得出结论。

第五步则由“撰写产品规格说明书”代替，这可能是花费时间最多，评审次数最多的步骤，但实际并没有什么价值，因为文档中通常存在大量bug，甚至是逻辑缺陷。更悲催的是在后续开发过程中，没有几个人领会说明书的每个设计初衷。

后五步，则通常省略，直接用几个月甚至一两年时间一次性做完，推给市场，用市场检验，用数据说话。然而检验的结果通常是打脸。返工、调整、撕逼、扯皮……噩梦开始。